Составление бизнес-проекта в Microsoft Project

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

.ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

.ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

.СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА

.1Постановка задачи и определение ролей

.2Создание этапов и задач

.3Определение длительности задач

.4Определение последовательности задач

.5Формирование ресурсов

.6Назначение ресурсов на задачи

.7 План с бюджетом

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

.1Риски и косвенные работы

.2Управление рисками

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Компьютерные технологии все чаще становятся фактором, определяющим успешность решения многочисленных, как производственных, так и непроизводственных задач.

Задачи планирования и управления проектами - тот фундамент, от качества выполнения которого, зависит успешность всего решения.

Управление проектами - это искусство и наука организации, планирования и управления различными процессами, обладающими, как правило, индивидуальными особенностями, в условиях ограниченных человеческих, материальных и временных ресурсов.

Под проектом понимается практически любая деятельность, направленная на достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Для облегчения процесса управления проектами разработаны и продолжают разрабатываться и модернизироваться множество самых разнообразных методов, подходов и систем управления.

В курсовой работе рассматриваются теоретические основы, и описывается процесс создания проекта в одной из самых распространенных и удобных в использовании систем управления проектами - Microsoft Project.

Основная цель работы - изучить особенности системы MS Project и разработать на ее основе собственный проект.

Основная задача работы - разработка формального проекта по созданию бюро технического перевода.

1.ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам:

·Временность - любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

·Уникальные продукты, услуги, результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

·Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

·выполняется людьми;

·ограничен доступностью ресурсов;

·планируется, исполняется и управляется.

Под определение проекта не попадает операционная деятельность. Но дело в том, что даже операционную деятельность можно рассматривать как проект в том числе в Microsoft Project, например, квартальный план работ производственного цеха серийной продукции. Временем ограничено? Да. Уникальность результата есть? Есть, т.к. результат уникален по временной характеристике его достижения. Польза от рассмотрения операционной деятельности в виде проекта есть? Есть, используя данный подход можно внедрить средства проектного планирования и добиться большей управляемости квартальных работ.

Каждый проект характеризуется жизненным циклом, на основе которого формируется стандартный подход к проектному управлению, см. рисунок 1.1.

Рисунок 1.1. Жизненный цикл проекта

2.ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность, см. рисунок 2.1:

) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах. Для решение данной проблемы все проекты в компании должны быть приоритезированы.

) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ.

) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задание, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже. В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Рисунок 2.1 Процесс планирования

3.СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Применим вышеописанную методику на примере проекта по созданию «Языкового центра». Рассмотрим методы планирования, приемы составления бюджета с использованием человеческих и материальных ресурсов.

3.1 Постановка задачи и определение ролей

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

Документ «Постановка задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

. В какие сроки должна быть достигнута цель?

. Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

. Каким способом измерить достижение цели?

. Как распределены обязанности и роли в проекте (кто за что отвечает)?

Целью данного проекта является создание бюро технического перевода - «Языковый центр». Срок создания - не более 50 дней. Затраты на создание - не более 900 тыс. руб. Человеческие ресурсы - не более 12 человек.

Для реализации проекта необходимо назначить роли сотрудников.

Главная роль - руководитель проекта - Алексеева М.Н.

Руководитель проекта определяет последовательность выполнения этапов и задач в каждом из этапов и приблизительную длительность каждого этапа и задачи. На руководителя проекта возложена обязанность по подбору персонала создаваемого «Языкового центра».

Куратор проекта -Ростов Е.В.

Куратор проекта получает лицензию от Министерства общего и профессионального образования для «Языкового центра» и осуществляет общее руководство проектом.

Менеджеры проекта - Иванов О.В. и Обухов К.К.

Менеджеры проекта осуществляют регистрацию «Языкового центра», как юридического лица и приобретают необходимое оборудование.

Сотрудники - 8 человек, привлекаемые на различных этапах проекта:

·IT - специалисты - 4 человека- разработка рекламной компании;

·Рекламные менеджеры - 2 человека- размещение рекламы;

·Водители 2- человека- доставка людей, материалов и необходимых средств.

Для реализации проекта в Microsoft Project необходимо выполнить следующую последовательность действий:

.Осуществить планирование.

.Определить список задач.

.Рассчитываем смету и бюджет.

.Оптимизировать проекта по времени, стоимости и трудозатратам.

.Определить риски проекта.

.Закрыть проект.

.2 Создание этапов и задач

Для того чтобы создать веху (контрольное событие) «Решение о начале проекта» необходимо нажать на пиктограмму «Вставка вехи».

Для того чтобы создать этап (суммарную задачу) необходимо нажать на пиктограмме «Вставка этапа». Результат создания этапов и задач проекта показан на рисунках 3.1 и 3.2 проекта.

В Microsoft Project 2010 появилось такое новшество как выбор режима планирования - ручное или автоматическое.

Рисунок 3.1. Последовательность действий - этапов

Рисунок 3.2. Последовательность действий - этапов и задач

·Автоматическое планирование обозначает, что задачи этого типа назначаются с помощью модуля планирования проекта с учетом ограничений, зависимостей, календарей проектов и ресурсов. Автоматическое планирование встречалось во всех предыдущих версиях Microsoft Project.

·Ручное планирование обозначает, что задачи этого типа можно расположить в любом месте расписания без изменения их расписания в проекте. Они не перемещаются, поскольку представляют собой связанные сведения об изменении задач, т.е. Microsoft Project никогда не изменяет даты планируемых вручную задач, но может выдавать предупреждения при наличии потенциальных проблем с введенными значениями. Можно изменить параметры задачи, чтобы ее планирование выполнялось автоматически. В этом случае программа Project будет планировать задачу на основе зависимостей, ограничений, календарей и других факторов. Ручное планирование предпочтительней использовать когда не известны точные даты основных вех, и когда этапы проекта не конкретным и/или полностью не определены.

Для того чтобы видеть обобщенную статистику по проекту необходимо включить отображение суммарной задачи (Файл - Параметры - Дополнительно).

Следующий шаг - это определение списка задач, см. рисунок 3.2. Для того чтобы вставить новую задачу, необходимо на закладке «Задача», в разделе «Вставить» нажать на пиктограмму «Задача» и выбрать «Задача».

Добавление новой задачи в проект, показано на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 Формирование списка задач внутри каждого этапа

3.3 Определение длительности задач

Основываясь на документе разработанным руководителем проекта необходимо ввести длительность каждой задачи в колонку «Длительность», см. рисунок 3.4.

Рисунок 3.4 Определение длительности задач

3.4 Определение последовательности задач

Ориентируясь на приоритеты и особенности задач, определим последовательность задач, см. рисунок 3.5. Для этого нужно, или:

Рисунок 3.5Определение последовательности задач

1. Выделить две задачи и нажать на пиктограмму «Связать задачи» на закладке «Задача» (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

. Или навестить курсор на задачу, нажать левую кнопку мыши и протянуть курсор на задачу, с которой нужно связать выделенную задачу (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

. В сведениях о задаче, перейти на закладку «Предшественники» и выбрать ту задачу, которая будет предшествующей. На данной закладке можно выбрать один из четырех типов связи и указать запаздывание или опережение.

В случае если нужно изменить имеющийся тип связи на любой другой, а также определить запаздывание или опережение, нужно на диаграмме Гантта, навести курсор на связь и щелкнуть два раза левой кнопкой мышки.

Для расчета задач с ручным типом необходимо щелкнуть на пиктограмме «Соблюдение связей», закладка «Задача» и нажать пиктограмму «Расчет проекта» на закладке «Проект».

Следующий шаг, это определение критического пути проекта. Для этого на диаграмме Гантта нужно щелкнуть правой кнопкой мыши и в выпавшем меню выбрать «Показывать или скрыть стили отрезков - Критическое расписание», см. рисунок 3.6.

Рисунок 3.6 Расчет проекта с задачами ручного типа планирования

Project выделил красным цветом критический путь проекта, т.е. те задачи, которые определяют его длительность. Также можно сказать, что задачи, лежащие на критическом пути не имеют резервов по началу и окончанию, т.е. любое изменение в начале, окончании, длительности работ лежащих на критическом пути отобразится на сроках всего проекта.

3.5 Формирование ресурсов

Ресурсы, человеческие, машины, механизмы, материалы и статьи затрат заносятся в представление лист ресурсов, как показано на рисунке 3.7.

Для удобства будущей отчетности и анализа проекта в разрезе ресурсов, каждый ресурс необходимо сопоставить с группой. Имя группы создает пользователь.

В случае если нужно кроме расписания проекта получить еще его бюджет необходимо учесть стоимость ресурсов.

Для планирования трудовых ресурсов наиболее удобна повременная система начисления затрат. Это позволяет избежать сложных расчетов, относительно стоимости работ. Достаточно один раз согласовать стоимость человеко-часа, далее рассчитывать только трудоемкость. Также возможно использование материальных ресурсов. В случае, если вам необходимо моделировать повременные затраты, можно создать например материальный ресурс, указать его группу «Затраты» и назначить его на любые задачи как фиксировано, так и повременно.

Рисунок 3.7. Определение ресурсов проекта

3.6 Назначение ресурсов на задачи

После определения состава задач и их сроков необходимо назначить ресурсы для каждой задачи.

Для того чтобы назначить ресурс на задачу нужно или:

. Перейти на закладку «Ресурс», нажать на пиктограмму «Назначить ресурсы», в окне «Назначение ресурсов» выбрать нужный ресурс и нажать кнопку «Назначить» и указать при необходимости единицы назначения, Рисунок 3.8.

. Зайди в сведения задач, и на закладке «Ресурсы», в колонке «Название ресурсов» выбрать нужный ресурс и указать при необходимости единицы назначения.

. Вывести колонку «Названия ресурсов» и в выпадающем меню в ячейках задач поставить галочки у ресурсов, которые будут исполнять работы.

Рисунок 3.8 Назначение ресурсов на задачи

В результате после указания ресурсов мы получим автоматически сформированный график работ. Следует отметить, что длительность работ зависит не только от директивных приказов сверху, а и от того, кто данную работу будет выполнять.

Может оказаться так, что какой-то ресурс перегружен, для просмотра загруженности нужно переключиться в представление «Лист ресурсов». Перегруженный ресурс будет выделен красным цветом. В представлении «График ресурсов» будет видно, в какой именно момент времени ресурс перегружен, Рисунок 3.9.

Рисунок 3.9 Представление график ресурсов

В Microsoft Project 2010 бороться с перегрузкой можно следующими способами:

. Выравниванием(автоматическим или ручным) загрузки ресурсов (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Параметры выравнивания» и «Выровнять все»).

. Выравниванием по конкретному ресурсу (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять ресурс»).

. Выравниванием выделенных задач (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять выделенное»).

. Ручным передвижением задач в представлении «Планирование групп», рисунок 3.10.

Рисунок 3.10.Устранение перегрузки ресурсов

3.7 План с бюджетом

После назначения расценок на ресурсы мы автоматически получаем план с бюджетом, как показано на рисунке 3.11.

Из этого документа видны следующие основные параметры проекта:

.Длительность

.Трудоемкость

.Бюджет

.Сроки

.Исполнители и ответственные лица

После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план, см. рисунок 3.12, для последующего занесения в него информации об исполнении и сравнения фактической информации с запланированной

Рисунок 3.11 План проекта с бюджетом

Рисунок 3.13 Создание базового плана

Для оценки длительности и последовательности действий по реализации проекта можно просмотреть сетевой график. Сетевой график показан на рисунке 3.14.

Для оценки проекта могут использоваться отчеты по сформированному базовому плану, автоматически генерируемые Microsoft Project.Список отчетов показан на рисунке 3.15.

На рисунке 3.16 и 3.17, в качестве примера, приведен отчет о базовом плане в формате MicrosoftVisio.

На рисунке 3.18, приведен отчет о движении денежных средств. На рисунке 3.19 - отчет о доступности ресурсов.

Рисунок 3.14. Сетевой график проекта

Рисунок 3.15. Список автоматически генерируемых отчетов

Так же представлен сводный отчет о трудозатратах и денежных средствах, см. рисунки 3.20, 3.21 и таблицы 3.1, 3.2.

Рисунок 3.16. Отчет о базовом плане в MicrosoftVisio

Рисунок 3.17. Отчет о базовом плане в MicrosoftVisio

Рисунок 3.18. Отчет о движении денежных средств

Рисунок 3.19. Отчет о доступности ресурсов

Рисунок 3.20. Сводный отчет о трудозатратах

Таблица 3.1 Сводный отчет о трудозатратах

ТипРесурсыДоступно по трудоемкостиТрудозатратыОставшаяся доступностьФактические трудозатратыТрудовойНе назначен0000Иванов О.П.376,000004280,00000089296,00000338,000000089Алексеева М.Н.376,000004264,00000071312,00000350Обухов К.К.376,000004272,0000008304,00000348,000000089Ростов Е.В.376,0000042128,0000014248,00000280машина2376,000004272,0000008304,00000340машина1376,000004216,00000018360,0000040Сотрудник 6376,00000420376,00000420Сотрудник 5376,000004248,00000053328,00000360Сотрудник 4376,000004224,00000027352,00000390Сотрудник 3376,000004256,00000062320,00000360Сотрудник 2376,000004232,00000036344,00000380Сотрудник 1376,000004224,00000027352,00000390Сотрудник 8(водитель)376,000004224,00000027352,00000390Сотрудник 7(водитель)376,000004216,00000018360,0000040Трудовой Итог5264,000059656,00000734608,00005116,00000018Общий итог5264,000059656,00000734608,00005116,00000018

Рисунок 3.21. Отчет о движении денежных средств

Таблица 3.2. Отчет о движении денежных средств

ГодКварталНеделяЗатратыСовокупные затраты2011К2Неделя 167279,9999737279,999973Неделя 1710399,9997717679,99974Неделя 186239,99986123919,9996Неделя 196239,99986130159,99946Неделя 205759,99987135919,99933Неделя 2113439,999749359,99903Неделя 22757084,4275806444,4266Неделя 2363235,55414869679,9807Неделя 242039,999954871719,9807К2 Итог871719,9807871719,98072011 Итог871719,9807871719,9807Общий итог871719,9807871719,9807

4.УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Довольно часто после формальных процедур планирования и получения бюджета проектные документы оказываются в мусорной корзине. Причина этого заключается, в том, что с самых первых шагов проекта могут выясниться серьезные недочеты в планировании, может быть обнаружено, что план подвержен значительным рискам. Необходимо провести довольно сложную работу по модификации плана. В этой части мы рассмотрим вопросы реального отслеживания проектов.

4.1 Риски и косвенные работы

При создании проекта может сложиться следующая ситуация:

Сроки и бюджет проекта утвержден, но проблема в том, что ITспециалисты, не могут приступить к реализации своего этапа, так как у них нет лицензионного программного обеспечения или уровень их подготовки не достаточен. Проанализировав ситуацию, можно запланировать приобретение или обучение, а затем снова пройти процедуру утверждения бюджета и сроков.

Таких переутверждений бюджета и сроков можно делать бесконечно много, если не проанализировать причины подобных проблем. Они гораздо глубже конкретного недостатка квалификации персонала. Дело в том, что большинство прямых работ, следующих напрямую из задач проекта, порождает большое количество косвенных, которые связаны с их выполнением. Проблема заключается в том, что точно оценить состав и трудоемкость косвенных работ невозможно. Можно дать лишь статистические оценки. С другой стороны, косвенные работы часто обусловлены влиянием рисков на проект.

Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие рекомендации:

. Планировать обучение и качество. Это предотвращает типичные технологические риски.

. Исследовать риски и планировать действия по их предупреждению.

4.2 Управление рисками

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно.

По теории нужно выполнять следующие действия:

.Спланировать, как будет вестись управление рисками.

.Определить реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.

.Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.

.Разработать план реагирования на риски.

Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:

·план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;

·реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.

На рисунке 4.2 показан механизм управления рисками.

Рисунок 4.2 Управление рисками

Для минимизации рисков следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. Как правило - примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В проекте «Языкового центра»можно значительно снизить риски, проведя предварительное тестирование IT специалистов на знание предметной области и проконтролировать наличие лицензионного программного обеспечения. Определить качество предыдущих работ по реализации рекламных компаний.

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

·оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

·наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

·пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования:

. В Microsoft Project добавить 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

. Использовать метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков). Вот ориентировочные значения коэффициента:

·умножить на 2 - оптимистичная оценка;

·умножить на пи - нормальный проект;

·умножить на 4-5 - применение нестандартных технологий.

1.Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:

Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6. (1)

Коэффициенты (4 и 6), в формуле (1) предложены группой экспертов использующих данную технологию. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.

2.Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был разработан проект по созданию бюро технического перевода - «Языковый центр».

Для разработки проекта, был изучен программный продукт MicrosoftProject.

В ходе проектирования были определены исполнители проекта и их роли, заданы временные рамки всего проекта, его этапов и задач в каждом из этапов, рассчитаны трудовые и финансовые затраты.

В ходе проектирования уделено внимание оценке риска проекта, указаны возможные пути их снижения.

Полученный формальный проект полностью отвечает техническому заданию.

Важно отметить, что разработан только формальный проект, его реализация, зависит от многочисленных факторов, оценка которых выходит за рамки курсового проектирования.

Необходимо понимать, что реализация проекта во многом зависит как от реальных жизненных ситуаций, так и от исполнительности и профессионализма людей.

формальный проект технический финансовый

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Пайрон Т. Использование Microsoft Project 2002.М.: Диалектика «Вильямс», 2003. - 1184 с.

.С. СтоверС. MicrosoftOfficeProject 2007. InsideOut.М. :«Эком», 2008 г. - 976 с.

3.Сингаевская Г. И.Управление проектами в Microsoft Project 2007. М.: Диалектика, Вильямс, 2008 г. -800 с.

4.Шкрыль А. MS Project 2007. Современное управление проектами. СПб.:«БХВ-Петербург <http://www.ozon.ru/context/detail/id/1098685/>», 2007 г.- 256 с.